蓝海战略精髓：做好“加减法”

———以美国西南航空和国内经济型酒店为例

随着市场经济的深入，市场竞争的加剧，近年来，由W·钱·金和勒妮·莫博涅合著的《蓝海战略》一书受到国内经营管理界的青睐，其理念也为一些企业广泛认可。蓝海战略的核心可以归结为四个方面：做加法、做减法、做删除、做创造。当然，企业的这些做法都应该建立在广泛深入的一线顾客调查和顾客反馈意见的基础上，而不是逻辑推理或坐在办公室里的空想。

在《蓝海战略》一书中，作者列举了两个重要的案例，一是太阳马戏团，二是美国西南航空。美国西南航空公司是一家廉价航空公司，30年来，从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过2.9万人。极低的票价是其竞争的核心，他们的主要做法是：

一是提高飞机的使用率。飞机全部为波音737单一机型，这样既简化了管理，又减少了人员培训、维修保养的成本。

二是只提供在中等城市之间的点对点的航线，增加航班，不与其他航空公司形成联运服务。这不仅降低了机场运营成本，同时保证了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。

三是保持人员少而精。飞机上只有3至4人提供服务，飞机降落以后，地勤服务人员一般也只有4个，人手不够时，驾驶员也会帮忙做地勤工作。

四是可靠的离港率。从旅客开始检票到飞机起飞的离港时间，一般航空公司最少需要45分钟，而美国西南航公司一般平均只有15分钟。这是因为它没有托运行李服务；不指定座位，先到先坐；建立自动验票系统，加快验票速度，时间非常紧张时，乘务员也会帮助检票。

五是限量提供飞机上的供应，不设头等舱。飞机上除了偶尔配一包擦手的湿纸巾和一包小的花生米或曲奇饼，一般不提供饮料和食品，但允许自带食品。

美国西南航空公司不是把“低价格”作为单独一项战术来吸引客户，而是善于分解顾客思维习惯和偏好，抓住重点发扬长处，削减不必要的服务项目来创造合理利润的低价格，这才是真正的蓝海战略。

国内经济型酒店的发展，在一定意义上也体现了蓝海战略在酒店中的应用。有业界人士说，经济型酒店是一星的墙、二星的堂、三星的房、四星的床，这种价值调整适应了商旅市场的要求和客人需求的变化。

我们可以看看如家酒店是如何调整的，根据其首席执行官孙坚的说法，就是有所为、有所不为、有所多为、有所少为。具体是：

有所为：重点打造床和卫生间。卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。

有所不为：不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大堂；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。

有所多为：为了增添房间的温馨感，改用碎花的床单、枕套；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别；桌子上常常为客户摆放几本书、一盏家用台灯，提供免费上网等，在细节上尽可能营造出家的温馨。

有所少为：与一般酒店相比少两个管理层级，没有部门经理，也没有领班，店长大小杂事都得干；房间里使用分体式空调，冬天只用暖气；只建占地50至100平方米的小餐厅，餐厅不对外服务；对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷等。

现在普遍认为，酒店行业同质化现象比较严重，装修风格雷同、产品雷同、服务雷同等，顾客进入酒店往往都有一种似曾相识的感觉。其实，蓝海战略无处不在，任何一家酒店都可以根据自己的客源市场，深入研究顾客需求，调整战略定位，做好相应的加法和减法，创造清晰的个性和特色，打造面向顾客的独特“卖点”，走出“价格战”的误区，通过差异化竞争形成自己的品牌。希望通过实施蓝海战略，在全国涌现出越来越多的个性化酒店，让顾客在不同的酒店有不同的体验。（作者单位：国家旅游局监管司）（中国旅游报）