中档酒店：连横怎么样？
中档酒店是否有加盟到一个知名品牌的需求？这是我们此次穗、深两地探访足及之地的最迫切要探寻的答案，最令我们惊讶的是，我们这次探访的酒店经营形势大多很好，为什么他们对加入人家的品牌这么感兴趣呢？
加盟动因之一：借助外力、援引外脑这是一家地处有广州“上环”之称———天河北路地段的二星级酒店。地利优势使酒店经营步入良性循环，年均开房率超过80%。说到加盟酒店品牌的动机，总经理张天波直陈其意：希望全面提高酒店管理服务水平，在原有的基础上力图突破。
据透露，冰花酒店意欲在年内或明年初争取评上三星级酒店，但是作为酒店主脑人，张总更看重酒店自身管理、服务、营销的专业性。张总言谈中表露，酒店评级上星是酒店提高档次的一个方向，但欲全方位提高酒店各方面的素质水平，必须引进专业、权威的酒店管理，这必须借助“外力”、援引“外脑”。
加盟动因之二：巩固根本、锦上添花素有“深圳三都”之称的深圳晶都酒店，属于高档酒店之列的四星级。但占尽地利、口碑、星级之利的晶都，对于加盟到连锁品牌却毫不掩饰其跃跃欲试。
营业部经理廖绪豪毫不保留的谈及对酒店连锁加盟的看法：连锁经营带来规模效益，是有目共睹的。晶都的经营尚处良好状态，但在前几年酒店业经营普遍低迷的时候，晶都十分艳羡某些酒店因为加盟连锁而带来的“爆满”景象。为求突破，晶都尝试与国内其他地区同档次酒店组成联盟，互为代订客房，希望以此提高酒店开房率和扩大酒店影响力。但事与愿违，这样松散的联盟无法控制酒店的服务管理质量。服务管理质量不整齐划一，非但没有带来良好效益，反而给酒店带来负面影响。
廖经理说，晶都希望通过加盟一个值得信赖的品牌，在原有客户的基础上，最大限度的赢取商机，达到“爆满”的热旺景气。
加盟动因之三：适应竞争，蓄势突破经历几年的跋涉，广州总统大酒店(三星级)终于“拨得云开见月明”，驻守广州“中关村”———天河科贸、软件园这样“聚财宝地”，总统大酒店商务型酒店的优势发挥的淋漓尽致———基本只接商务散客，近两年年均开房率保持在80%以上。尽管如此，副总经理曹怀北展望未来酒店发展时还是充满忧患意识，这忧患来自日渐白热化的惨烈市场竞争。
积数年市场开拓经验，曹总深切感到，越是像总统大酒店这样拥有诸多优势的良性经营者，面临越多竞争者的市场围剿。总统大酒店周边的新兴酒店拔地而起，价格竞争是最强劲的敌手。对此，曹总坦言，突围市场围剿，根本在于提高服务质量，这也是一切酒店立足之根本。
基于这一动因，曹总说，每个酒店经营管理方面都有不足的地方，目前广州的一个酒店管理公司推出的加盟方案从服务、经营、酒店IT运用上，均给酒店带来新思路，为了在竞争中取胜，总统大酒店愿意建立意向性的尝试。
未开发的金矿：超过300亿的市场规模
占酒店总数80%的中档酒店至少应该占据酒店利润总额的20%。
1998年中国共有3248家星级酒店，其中二星和三星的酒店共有2695座，占星级酒店总数的82.98%；1999年全国共有星级酒店3856座，其中三星级酒店1292座，二星级酒店1898座，二三星级酒店占星级酒店总数的82.73%；2000年全国星级酒店共有6046家，如果按照前两年中档酒店占的百分比推算，二三星级酒店的数量达到4800多家。全国大多数地级市有了三星酒店；大多数县级市有了二星酒店。
从数量上看，中档酒店成为整个中国酒店市场的主要组成部分。中国的星级酒店档次分布两头大中间小是比较合理的，但利润分布还不合理。前几年中低档酒店市场全行业普遍亏损，相信这两年会得到改善。酒店市场95%以上的利润集中在数量占酒店总数的5%左右的高档酒店的情况不会再出现。从理论上推论，占中国星级酒店数量80%的中档酒店应该至少占酒店市场总利润的20%。按国家旅游局2000年公布的统计数字计算，1999年中档星级酒店的营业收入总额达到300多亿，占全国星级酒店营业总收入的56%。因此，中国中档酒店市场潜力巨大，发展趋势必然会从高档酒店市场抢回应有的10%—15%的利润空间，按国家公布的数字推算，估计至少能达到10个亿的利润规模。如果把酒店联合体锁定客源的强大能力因素考虑进去，利润规模更大。
整合：合纵还是连横
国外叫合并，中国叫集团化。不管用什么词，都是酒店越来越多，但控制者越来越少。整合是这个时代市场需求催生的宠儿。合并的方式多种多样，合纵与连横，各有所长。
酒店集团———地方政府行政划拨，通过政府的整合聚在一起的酒店集团。国有资产为主，有政府作后盾。固定资产庞大，资金实力雄厚。对属下酒店全资控有，属以资产为纽带的紧密性结构。但经营灵活性差，产品线过长，优良资产不多，同地区酒店过多，内部竞争不可避免。另外集团扩张发展要全资拥有属下酒店，发展稳健的同时意味着发展速度和市场覆盖面不广。
松散联盟———由于历史或其他原因形成的同名但产权不同的酒店组成联合体，或由一些酒店发起联谊性质的组织发展成为共享客源和市场的松散联合体。这种联合体优点是发展迅速，有的每个城市只有一家，避免了同地区的市场冲突。但有不少由于开始组织的时候的目的是联谊，对成员酒店本身的市场定位不明确。因此，发展起来后很难形成一致的客源市场。这种松散组织没有统一的管理和支持，群龙无首，在实践中很难操作。
连锁经营———国际上通行的酒店扩张形式。通过全资拥有或输出管理，特点是对属下酒店进行紧密的控制和直接的经营管理。这种方式对于资金雄厚的外资大集团特别适用。好处是容易对集团属下的酒店实施紧密的控制和协调，通过统一的市场营销网络、经营管理标准提供一致的服务。有的是独资拥有，有的是合资经营，有的是派人管理，有的是派人带资管理等。目前国内这种经营方式主要集中在高档酒店市场，由于规划得当，品牌定位准确，占据了高档酒店市场的主流。缺点是投资门槛较高，必须有很高的品牌知名度，发展稳健但速度慢，不容易在短时间内形成市场规模。另外，这种经营方式特别钟爱全新的酒店，而且深度介入酒店的经营管理，不但要赶走或替代酒店原来的管理者，而且和业主的关系处理常常是合作的瓶颈。
特许加盟———特点是以品牌为核心，迅速扩张，并提供一致性的服务。特许加盟，特许经营在国外已经有悠久的历史。近年来我国首先在零售业和饮食业发展特许经营，直至这两年，才有外国品牌试图在中国酒店业搞特许经营。但目前还处于调研和试探阶段。
特许加盟对于特许者的品牌知名度、管理知识和经验要求很高、同时必须有强有力的销售网络和总部管理支持，同时对加盟酒店业主的要求也较高。这种经营模式的特点是通过规模投资塑造品牌，快速凝聚加盟酒店，在短时间内形成庞大的市场规模，以市场规模达成规模效应。目前在国际市场上被广泛采用。如世界上最大的酒店特许经营公司Cendant在全世界拥有5200间特许加盟酒店。
对于加盟酒店来说，特许经营最大的好处是资产、经营管理权和人事权的独立自主，有可以享用全国性甚至全球的品牌和销售网络，并得到实力雄厚的外部支持，正好克服了单体中档酒店在资金、人才、品牌、销售网络上的劣势。因此，理论界认为，这必定成为未来中国中档酒店发展的主要趋势。
瓶颈：靠连锁突破
在实践中，目前中国中档酒店普遍存在以下问题：酒店数量和价格竞争过度；单体酒店居多，竞争力弱；产品线开发单一；缺乏酒店经营管理专业人才；缺乏有效的管理知识和方法；体制的困扰；资金和品牌的缺乏；设备设施陈旧等。
中国加入WTO的步伐加快，国际经济不景气(国外旅行者的消费能力下降)和中国经济的持续增长(国内旅游市场飞速发展)，为中国中档酒店带来巨大的机遇和挑战。如何把竞争劣势转变成市场优势，是目前中档酒店首先要解决的问题。具体来讲就是提高竞争力，提高管理和服务水平，形成强大的销售能力，扩大品牌知名度，锁定大量的忠诚顾客，这些都是易说难做的问题。中档酒店没有足够的精力；没有足够的资源；没有足够的规模；没有足够的时间去研究和解决这些问题。他们必须借助外力，共同营造庞大的市场规模效应，才能突破瓶颈。
广州爱群大酒店有60多年经营历史，总经理刘汉生将目前中国中档酒店经营现状归结为“战乱时期”，表现为市场供求失衡、恶性竞争难以杜绝。加上大部分中档酒店多属国有老企业，历史包袱沉重，导致不少酒店竞争中难以为继的，还有外围条件的日趋严峻，如税费过重、能耗过重等。为求生存，不少酒店在价格上各出其谋，甚至不顾成本核算，竟相降价，更加深重地陷入恶性循环，无以自拔。
深圳凯利莱酒店销售总监金迎清认为，中档酒店普遍面临创新问题，大多数酒店都意识到问题的存在，但是创新的方向仍在摸索当中。在创新的过程中寻找切合自己酒店的经营思路，决定着酒店的存亡。
广州总统大酒店副总经理曹怀北说：“人力资源是最大的问题。中层的得力助手很难得。要把酒店管好需要优秀人才，人才培养需要后备力量。”
广州冰花酒店总经理张天波说，缺乏专业的管理经营，恐怕是所有省、市驻外机构自办酒店“心口永远的痛”。酒店身兼数职，既是办事处、又是招待所，同时还是酒店；酒店经营者身兼数职，既是政府公务员，又是酒店经营管理者；酒店从业人员，包括高层管理人员，虽然不少有大学学历，但非专业人士居多。这样的人员构架，要使酒店的管理体现出专业性确实很难，更何谈参与竞争？
深圳芙蓉宾馆总经理秘书、公关营销部经理徐晨说：“深圳盈利的宾馆不多，虽然芙蓉宾馆开业经营至今14年一直是盈利的，但酒店要发展仅靠传统的经营观念，显然是不行的。‘酒香也怕巷子深。’所以要改变观念，要主动参与市场竞争；所以要宣传要联合一切中档酒店业的力量，打造自己的品牌基础，要逐渐建立起自己的客户促销网络。”
“酒店业还存在着一种怪现象：不是靠降价吸引客人，就是靠VIP卡挖客人，最后失去客人，却不知为什么？只要中国能顺利入世，新一轮竞争的直接结果就是，饭店企业将进一步成为独立的市场主体。针对境外饭店的集团化冲击，新一轮的竞争同时也将体现在对客源的争夺上。”
深圳丰乐园大酒店总经理肖冰认为：“产权不明，这是很多企业头疼的问题。要想从国有企业剥离出来，使酒店真正按市场规律来运作并参与竞争，首先在产权上就难以划分；比如我们酒店上下楼层之间办公场地、居民住房、还有酒店的客房产权错综复杂，酒店根本就不可能对其实施管理和控制，这就加大酒店对客服务的难度，也是导致客户投诉的原因之一！”
“人力资源的开发和利用，已是现代企业管理的核心。我是学管理出身的，深知这个道理。严格的说，中国酒店业的管理模式都是从国外引进的。毫不客气的说，很多三星级酒店的老总，对酒店管理的认识既肤浅又模糊，让这种人经营酒店所产生的经济效益就可想而知了。没有专业的人才，就谈不上专业的管理。没有专业的管理，企业要发展，那简直是一句空话。”
“丰乐园的前身是某农产品企业的招待所，几乎所有的管理人员都是半路出家的。酒店根本就没有专业的经营管理队伍，怎么提高酒店的质量和服务？”
深圳西湖苑(汇都)大酒店曾总经理说：“不管是私营的、国有的还是合资的，酒店业内人士谈起产权问题无不大倒苦水的，所有权分散就束缚着酒店开发的思路。曾有一台湾老板承租并经营我们酒店，他们每年能赚几百万，而我们收回经营权之后，却每年亏损几百万？很显然，主要原因是企业的性质决定的。”
“像西湖苑酒店地处深圳市郊区坪地镇，周边遍布工业区，又没有旅游景点，消费群体相对比较弱。如何拓展客源？现在主要的客源就是邻近工业区的台湾和香港老板，然而他们也不可能天天呆在工厂，他们也要跑市场呀。有限的客源导致餐饮与客房的收入严重失衡，以至于大量客房闲置！”
抢滩：本土品牌VS洋老大
中山大学营销系主任在去年的一次演讲中提到：“21世纪是整合的世纪。”近几年世界经济的潮流确实不断在演绎各种超级整合的神话。国际酒店业的整合大潮也是一浪高过一浪，如喜达屋(Starwood)酒店集团1998年通过收购ITT集团和Westin酒店集团，在短时间内发展成世界第七大酒店集团。到2000年底，喜达屋酒店集团在全世界80个国家管理着738座酒店，约227000间客房。根据《旅行及观光业情报》杂志一项名为“国际酒店业”的最新研究表明：全世界超过三分之一的酒店客房控制在前200位的酒店管理集团手中。1998年到2001年，前20位的酒店集团以平均每年6.4%的速度增长，相比之下，1995年—1998年，他们的年平均增长率只有4.2%。全球酒店12强中有8个来自美国，4个来自欧洲。最全球化的巴斯酒店管理集团，在全球100个国家都有酒店，而前12位的公司平均每个都在56个国家经营酒店生意。
我国酒店业是最早向外来品牌开放的行业之一，从最早的半岛集团、假日集团到后来的雅高、万豪、香格里拉等一系列国际大酒店集团都开始进军中国市场，但这种市场切入主要集中在四五星级的高端市场，虽然绝对数量不算多，但其盈利却占中国酒店业的大半。中国的酒店业谈论集团化已经很长时间，但真正成功的酒店集团没有几个。虽然目前国内酒店市场最大的品牌还是国字号的上海锦江集团(见下表)，但和不少地方政府牵头或行业主管部门牵头整合的酒店集团一样，他们同样遇到酒店相对集中，星级跨度过大，品牌没有一致性的市场问题。再看紧跟其后的确是几家真正有实力的国际酒店巨头，他们目标市场明确，地区分布有序，品牌线排列整齐，使消费者容易识别。虽然暂时不是数量第一，但未来的市场发展势态明显要比国内酒店集团好。最重要的是，他们每年从中国市场赚的钱一定比国内的酒店集团多。
高档酒店市场激烈的集团化竞争已经开始，那么谁来照顾中档酒店呢？随着市场需求发育逐渐成熟，敏感的境外酒店集团开始闻到中档酒店市场的香味，展开了国际品牌向中国酒店市场的第二轮进攻(第一轮是抢占高档酒店市场)，中外的投资者抢夺中档酒店控制权的争夺占悄然升温。美国Cendant(圣达得)集团旗下的Days Inn(天天)、Howard Johnson(豪生)、Ramada(华美达)、Marriontt(万豪)集团旗下的万怡、英国Bass(巴斯)集团旗下的Holiday Inn Express(假日快运)、法国Accor(雅高)集团第一批著名的酒店集团已经开始行动，使用其中档酒店品牌在中国中档酒店业抢滩。国内锦江集团推出锦江之星，中旅集团酒店管理公司和首都旅游集团、山东鲁能集团等也纷纷加入战斗。行动较快的要数广州的东方驿站酒店管理有限公司，它从年初开始低调切入这个市场，推出3—4—5连锁加盟模式。短短半年内全国有90多家中档酒店意向加盟，令同行刮目相看。广州冰花酒店张天波总经理认为：本土的品牌更了解中国中档酒店的实际，双方更容易结合。此外，不少其他行业的资金也看中了这块未开发的宝地，想把中档酒店连锁的蛋糕做大。
国际上中档连锁酒店的巨人———法国雅高集团的亚太区总裁David Baffsky最近在悉尼的一个会议上指出：“合并是影响未来五年酒店业市场的关键因素。当今全球酒店发展的事实证明，单独酒店未来的发展空间非常有限。因为大多数消费者期望得到一致的服务、飞行里数和顾客忠诚计划、一站式购买等等，而这些是酒店集团才能够提供给他们的东西。”
不论是“过江龙”还是“本地姜”，都有一个被中档酒店和中档酒店消费者重新认知的过程，这就意味着大家都基本站在同一条起跑线上。现在轻言胜负未免太早，或许会形成双赢大团圆结局。但有一点可以肯定：中国的中档酒店投资者(酒店业主)必须加入一个能够克服单体酒店的弱点，有足够的能力锁定消费者的品牌，才会活得更精彩。
